Стратегии сокращения производственных затрат

Приведенные ниже вопросы можно использовать для оценки эффективности усилий по сокращению производственных затрат.

- может ли компания пересмотреть условия действующего арендного соглашения?
- может ли компания переехать в другое здание или помещение?
- может ли компания отдать часть занимаемой площади в субаренду?
- не выгоднее ли компании выкупить арендуемое помещение?

- может ли компания ввести более жесткий контроль за потреблением энергоресурсов?
- может ли компания внедрить более экономичные процессы?
- может ли компания перейти на новые условия оплаты коммунальных услуг (например, оплачивать свои счета векселями, выпущенными самим производителем электроэнергии)?

Ремонт и обслуживание оборудования:

- может ли компания отложить на длительный или хотя бы короткий срок некоторые работы по текущему обслуживанию оборудования?
- не выгоднее ли компании отказаться от услуг подрядчиков и ремонтировать оборудование своими силами,

или же компании будет дешевле нанять для этого специализированную организацию, если текущее обслуживание осуществляется самой компанией?

- может ли компания договориться с нынешними подрядчиками об улучшении в свою пользу условий договора об обслуживании оборудования?
- может ли компания найти новых поставщиков сервисных услуг?

Интеграция и дезинтеграция:

- может ли компания снизить затраты за счет вертикальной интеграции с поставщиками или клиентами или за счет горизонтальной интеграции с другими производителями?
- может ли компания снизить затраты за счет расширения сферы своего бизнеса на другие звенья производственного цикла, отказавшись от сотрудничества со смежниками, или, наоборот, компании выгоднее сузить свою производственную сферу, уступив часть производственного цикла или вспомогательные работы другому производителю?

Сокращение затрат на рекламу продукции:

- может ли компания пересмотреть свой рекламный бюджет?
- приносит ли реклама дополнительный доход, превышающий затраты на нее?
- существуют ли данные, подтверждающие, что увеличение затрат на рекламу сочетается с повышением объема продаж?
- можно ли осуществлять оплату рекламных услуг с помощью бартерных операций?
- сконцентрирован ли рекламный бюджет на наиболее эффективных видах рекламы?

Дополнительные меры по снижению затрат. Может ли компания снизить затраты, сократив расходы:

- на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы?
- поддержание широкого ассортимента продукции?
- исследование рынка, рекламу и продвижение товаров или услуг?
- поддержание широкого круга клиентов?
- поддержание определенного качества услуг?
- тщательный отбор сырья и компонентов с определенными техническими характеристиками?
- повышение квалификации сотрудников?
- механизацию производственного процесса?
- организацию производства?
- сохранение существующей политики в отношении обслуживания техники и оборудования?
- скорость выполнения заказов?
- сохранение гибкости производственного процесса?
- поддержку каналов дистрибуции произведенной продукции?

Возможности государственной антикризисной поддержки компании определяются ответами на вопрос: может ли компания получить выгоду от какой-либо государственной программы поддержки предпринимательства путем лоббирования принятия соответствующих федеральных, региональных или местных законов или получения льгот и субсидий?

Разработка и осуществление стратегий снижения затрат требуют творческого подхода, учитывающего как цели снижения затрат, так и особенности организации, ее бизнеса, рынков, групп поддержки. Учет всех этих факторов представляет определенную сложность, а навык их использования формируется вместе с управленческим опытом менеджера. Этот процесс ускоряется, если менеджеру известны наиболее распространенные ошибки, совершаемые при сокращении затрат, список которых приводится ниже.

1. Неверное определение наиболее важных статей затрат, подлежащих сокращению. Ошибки такого рода менее характерны для малых и средних предприятий, поскольку руководство таких предприятий, как правило, имеет хорошее представление о своих наиболее существенных расходах. Однако по мере расширения компании и усложнения ее бизнеса руководство может не заметить роста затрат на отдельных участках, например: компания концентрирует внимание на наиболее легко определяемых затратах и не замечает существенные и часто неоправданные затраты, скрытые в статье "прочие расходы".
2. Неправильное определение носителей затрат предприятия. Это, например, может случиться в том случае, когда компания, стремясь к низким производственным затратам на единицу продукции, начинает производить больше товаров, чем она может продать. В результате стремление снизить производственные затраты на единицу продукции может привести к их общему увеличению из-за перепроизводства. Вместо этого компании следовало бы сфокусировать внимание на сокращении общих производственных затрат.
3. Потеря индивидуальности и, как следствие, конкурентоспособности продукции компании, особенно если отличительной чертой продукции являлось качество. Такое последствие сокращения затрат является для компании особенно пагубным. Хотя резкое сокращение затрат может в короткий срок увеличить прибыли компании, в долгосрочной перспективе оно нанесет ей непоправимый вред. Например, экономя на подборе и профессиональной подготовке персонала, магазин модной одежды, возможно, получит определенную выгоду. Однако такая экономия может подорвать престиж магазина и привести к потере клиентов.
4. Серьезное ухудшение отношений с вовлеченными в бизнес группами поддержки (поставщиками, сотрудниками компании) из-за чрезмерного "выкручивания рук".
5. Снижение затрат на важных участках ниже допустимого предела. Так, например, без меры урезая трудовые затраты, компания может потерять ключевых сотрудников.
6. Непонимание механизма взаимозависимости затрат компании: иногда общего снижения затрат можно добиться, увеличив их для какого-то отдельного вида деятельности. Например, увеличение командировочных расходов может привести к заключению контрактов с новыми поставщиками, продающими сырье и материалы дешевле, чем старые поставщики.

Такие стратегии могут быть необходимы в случаях острых финансовых кризисов. Перед принятием решений необходим тщательный анализ важнейших аспектов затрат. Существует несколько конкретных областей, на которые необходимо обратить особое внимание.

Снижение расходов на оплату труда часто является отправной точкой отсчета в снижении затрат. Действующее российское законодательство позволяет компаниям сокращать как количество сотрудников, так и их заработную плату. С такого рода решениями необходимо быть крайне осторожным, чтобы в результате увольнений не возникло недостатка в квалифицированном персонале основных специальностей. Снижение расходов на рабочую силу может быть достигнуто за счет сверхурочной работы, работы неполный рабочий день и неполную неделю, а также дополнительных смен.

Сокращение затрат на сырье и материалы может быть еще одной областью внимания антикризисного управляющего. Материалы дают значительную добавку к затратам там, где для производства товаров используется дорогостоящее сырье или же задействованы значительные его объемы. Возможна попытка найти новые источники поставок или же переработать продукт так, чтобы требовалось меньше исходных материалов.

Накладные расходы являются еще одной областью, к которой можно обратиться. Мероприятия по их снижению могут включать отказ от необходимых услуг, снижение дополнительных выплат, уменьшение суммы средств, расходуемых на подготовку, общественные связи, рекламу, исследования и разработки. Выбор вариантов значителен.

Изменение размеров подразделений или управлений. Может потребоваться уменьшить размеры подразделений или реализовывать их функции в более систематической форме.

Стратегии сокращения активов

Эти стратегии могут реализовываться в нескольких вариантах.

Внутреннее изъятие, или рационализация. Стратегия предполагает, что фабрики могут закрываться, а производство концентрироваться в меньшем количестве мест. Для достижения эффекта масштаба может изменяться график производства. Неиспользуемые мощности затем могут быть распроданы.

Продажа с обратной арендой. Компания может принять решение продать основные активы финансовой компании, а затем арендовать их. Такой вариант возможен только в том случае, если активы не служат обеспечением уже взятого займа. Ни объем, ни возможности предприятия не изменяются. Изменения имеют финансовую природу.

Продажа преуспевающего подразделения. Это способ получения лучшей цены, а также увеличения притока денежных средств. Однако в более долгосрочном плане это приведет к потере прибыли, и к тому же проданные отделения могут создать основу для последующего успешного выхода из спада.

Изъятие. Эта стратегия может относиться ко всему предприятию или его частям. Более подробно она будет рассмотрена ниже.

Стратегии создания прибыли

Эти стратегии обычно состоят из различных вариантов стратегий поворота и часто включают в себя изменения в направлении конкуренции. Обычно им необходим самый большой промежуток времени, чтобы достичь значительного воздействия на показатели компании. Создание дохода в короткие сроки может быть результатом следующих действий:

- улучшения в системе управленческого контроля;
- улучшения управления запасами;
- пересмотра системы организации производства и перехода к методу "точно-в-срок";
- убеждения дебиторов быстро рассчитаться по счетам;
- активизации усилий по расширению продаж.

Стратегии поворота широко применяются и доказали

свою эффективность в антикризисном управлении, поэтому рассмотрим их более подробно.

📎📎📎📎📎📎📎📎📎📎