3.5. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ и СПОСОБЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ПРОЦЕССОВ
Как отмечалось ранее, любая деятельность, связанная с достижением намеченного результата (в одной или более организаций), предполагает осуществление совокупности процессов, эффективность протекания которых существенно зависит от того, насколько хорошо они организованы.
отношение длительности производственного цикла (цикла выполнения заказа) (Lead time) ко времени выполнения операций, приносящих «потребительную стоимость» (операций, на которых придаются полезные для клиента свойства предмету или услуге); •
соотношение производительности «питающих» и «потребляющих» процессов; •
соотношение размеров транспортной (передаточной) партии изделий и обработочной партии (рис. 32)71.
Отношение суммарного времени выполнения заказа (длительности цикла процесса) ко времени создания потребительной стоимости называют эффективностью цикла процесса. Эффективность цикла процесса зависит от вида процесса, но мировому уровню качества в среднем соответствует значение 25% (табл. 7).
Существует множество оценочных показателей, которыми может воспользоваться операционный менеджер, чтобы получить представление о том, насколько эффективны управляемые им процессы. Такими показателями, например, являются длительность цикла, пропускная способность процесса, коэффициент использования доступного времени, общий показатель производительности процесса/операционной системы, частные показатели производительности ресурсов операционной системы и т.д.72
При исследовании процессов с точки зрения их организации основной задачей является исключение таких операций или стадий процесса, которые не повышают потребительную стоимость создаваемого продукта или оказываемой услуги. а)
Операции, во время выполнения которых создается потребительная стоимость
В идеальном случае
где Тц — длительность производственного цикла; — длительность выполнения операций, создающих потребительную стоимость.
В идеальном случае
где П; — производительность «питающего» процесса; П/+1 — производительность «потребляющего» процесса.
В идеальном случае
где Р — размер транспортной (передаточной) партии; Побр — размер обработочной партии.
рис. 32. Основные характеристики эффективного процесса Таблица 7
Эффективность цикла процесса, соответствующая мировому классу* Процесс Типичная эффективность цикла процесса, % Эффективность цикла процесса, соответствующая мировому классу, % Механическая обработка 1 20 Изготовление 10 25 Сборка 15 35 Непрерывное производство 30 80 Бизнес-процессы транзакционные 10 50 Бизнес-процессы, связанные с творчеством/расчетами 5 25 * Джордж Майкл Л. Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 360 с.
Способ исследования выбирается в зависимости от уровня декомпозиции процесса как объекта исследования. При детальном исследовании частичных (отдельных) простых производственных процессов (или процессов оказания услуги) используют карты процесса (например, пооперационные и маршрутные карты производственного процесса)73. Традиционно базовыми неделимыми элементами, анализируемыми в таких картах, являются операции (технологические, транспортировка, контроль, хранение) и перерывы.
Для исследования производственного процесса в целом используют карту потока создания ценности, которая представляет собой схему, отражающую цепочку создания продукта от потребителя до поставщика и показывающую взаимосвязь материального и информационного потоков74. Карта потока создания ценности помогает обнаружить потери, возникающие в процессе создания потребительной стоимости, и их источники. Построение карты потока начинается с наброска схемы движения материалов и информации
о процессе производства товара или услуги (может отражать как текущее состояние, так и желаемое будущее).
В ходе составления карты потока создания ценности каждая операция, как правило, классифицируется на основании ответов на несколько вопросов (рис. 33)75. A.
Вопросы для определения операций, добавляющих ценность для клиента •
Преобразуется ли форма продукта, добавляется ли товару (услуге) новое свойство в результате данной операции? •
Позволяет ли данная операция получить конкурентное преимущество (более низкую цену, более быструю поставку, меньше дефектов)? •
Захочет ли клиент заплатить больше или предпочтет нас конкурентам, если узнает, что мы выполняем данную операцию? B.
Вопросы для определения операций, добавляющих ценность для бизнеса •
Нужно ли выполнение данной операции по закону или иному нормативному акту? •
Снижает ли данная задача финансовый риск для владельца (-ев)? •
Нужна ли данная операция с точки зрения требований финансовой отчетности? •
Если данную задачу исключить, можно ли будет выполнять процесс?
Если вы вынуждены выполнять такие операции, не создающие добавленную ценность для клиента, и не можете их немедленно устранить, нужно хотя бы попытаться уменьшить связанные с ними затраты. C.
Вопросы для определения операций, не добавляющих ценности •
Включает ли в себя исполнение задачи следующее: подсчет, обработку, инспектирование, транспортировку, перемещение, задержку, хранение, любые этапы переделки, ускорения, получение множества подписей? •
Взглянув на цепочку поставок в целом, оцените, сколько организаций вам потребуется (после принятия всех данных мер совершенствования), чтобы осуществлять поставки в запланированном объеме? Позволят ли ускоренное время исполнения заказа и более низкие затраты загрузить существующие мощности? •
От скольких распределительных центров можно будет отказаться, ускорив время исполнения заказа? (Опыт показывает, что, когда три предприятия объединяются в два, экономится половина накладных расходов по одному предприятию, что составляет около 17% суммарных накладных расходов. Это наглядный результат повышения эффективности цикла.
рис. 33. Список вопросов для определения операций, добавляющих ценность продукту/услуге
В первую очередь меры по совершенствованию применяют к операциям, не добавляющим ценности. Затем следует заняться операциями, нужными только для бизнеса (но не для клиента). И в конце следует приступить к оптимизации тех процессов, которые отвечают за создание добавленной ценности с точки зрения клиента.
контрольныЕ ВОПРОСЫ 1.
Сформулируйте основную цель исследования функционирования процессов. 2.
Приведите примеры показателей, используемых для оценки эффективности процессов. 3.
Приведите примеры показателей, используемых для оценки эффективности функционирования производственных и сервисных систем. 4.
Сформулируйте основные правила составления карты процесса. 5.
Опишите практические шаги по формированию карты потока создания ценности. 6.
Изобразите блок-схему известного вам простого процесса и оцените эффективность его организации на основе расчета приведенных в данном пункте соотношений основных характеристик процесса.
список РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1.
Джордж Майкл Л. Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — С. 65—67, 81-87. 2.
Ротер М. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 144 с. 3.
Чейз Р. и др. Производственный и операционный менеджмент. — М.: Вильямс, 2007. — С. 173-181, 188-213, 223-226.