Почему у ИТ-проектов в 20 раз больше шансов на провал, чем у других бизнес-проектов?
Исследование, проведенное в Оксфордском университете, показало, что ИТ-проекты в 20 раз более подвержены риску потерпеть неудачу, другие бизнес-проектов. Каждый шестой ИТ-проект завершается с перерасходом средств по меньшей мере на 200%. Ситуация абсолютно одинакова и в государственном и в частном секторе. Компании разоряются из-за неудавшихся ИТ-проектов. Но почему же дела обстоят так плохо именно с ИТ-проектами?
Анализ 105 европейских государственных ИТ-проектов, общей стоимостью 50 млрд. долларов, выявил перерасход средств по 60 проектам, составивший в сумме почти 15 млрд. долларов. Кроме того, 35 контрактов были отложены, а 31 контракт расторгнут. Масштабы ИТ-провалов меньше, чем в программе «Электронная Москва», но тоже весьма существенны.
Анализ перерасходов средств по ИТ-проектам показывает, что в среднем перерасход составляет 27%, и эта цифра не такая уж пугающая. Однако, по меньшей мере по одному из шести проектов перерасход составляет около 200%, а отклонение по срокам — почти 70%. Истинная проблема ИТ не в среднем перерасходе средств в ИТ-проектах, а в том, что многие ИТ-проекты — «черные лебеди» — термин, предложенный Насимом Талебом, который описывает редкие труднопредсказуемые события с огромным эффектом воздействия.
Исследователи считают, что проблема заключается в недопонимании непредсказуемости ИТ-проектов. Менеджеры сосредоточены на средних показателях предыдущих ИТ-проектов, а не на их изменчивости. Исследования показывают, что ряд проблем в ИТ-проектах возникают систематически. Когда компания сталкивается с серьезными трудностями (падение прибылей, рост расходов, необходимость обслуживания кредитов и т.д.), вышедший из-под контроля ИТ-проект может стать фатальным.
Пара показательных примеров. Компания Auto Windscreens была второй по величине британской компанией, выпускающей автомобильные стекла. В 2006 году компания перевела управление заказами с Oracle на Metrix и приступила к внедрению ERP системы. В IV квартале 2010 г. падение продаж, проблемы в управлении оборотными фондами в сочетании с расходами на ИТ привели к банкротству компании.
В настоящее время ПО является неотъемлемой частью множества продуктов, но инженеры и менеджеры, отвечающие за разработку продукта, зачастую слабо представляют, как реализуется технологическая составляющая. Так аэробус A380 был задуман по последнему слову техники: его оригинальный дизайн включал 500 км проводов, 98.000 кабелей и 40.000 разъемов. Когда в рамках международного проекта уже была выполнена часть работ, стало известно, что немецкие и испанские разработчики используют ПО более старой версии, чем их британские и французские коллеги. Последовали неизбежные проблемы с конфигурацией. В 2005 г. было объявлено о шестимесячной задержке выпуска аэробуса, а в следующем году — еще о шести месяцах. В результате акции компании потеряли 26% стоимости, последовало несколько громких отставок, а отставание от производственных планов не ликвидировано до сих пор.
Однако технологии — не единственная проблема. Руководители могут стать жертвой «проектификации», рассматривая свою деятельность как совокупность нескольких временных проектов. Не достаточно просто хорошо управлять отдельными проектами, менеджеры должны выбирать правильные проекты, использовать взаимодействие между ними и закрывать ненужные. И хотя основные правила управления проектами довольно просты, большинство компаний не следуют им. Так
- 67% компаний не могут закрыть неудачные проекты;
- 61% менеджеров сообщают о конфликтах между проектами и линейной организацией;
- 34% компаний реализуют проекты, несогласованные с корпоративной стратегией;
- 32% компаний делают лишнюю работу из-за несогласованности проектов.
Любая компания, которая планирует реализовать крупный ИТ-проект, должна оценить свою готовность. Руководители должны задать себе два ключевых вопроса: Во-первых, достаточно ли сильна компания, чтобы выдержать удар, если стоимость самого большого проекта превысить его бюджет на 400% и более, и если будет получено менее половины прогнозируемой прибыли? Во-вторых, сможет ли компания удержаться на ногах, если 15% средних проектов (не тех, которым уделяется должное внимание, а вторичных, которые часто упускают из виду) превысят смету расходов на 200%? Эти цифры могут показаться завышенными, но, как показали исследования Оксфордского университета, именно с ними приходится, сталкиваются на практике.
Даже если компания прошла стресс-тест, мудрый ИТ-директор должен предпринять и другие меры, чтобы проект не стал «черным лебедем»: Крупный ИТ-проект разбивается на несколько подпроектов меньшего объема, сложности и времени исполнения; определяются неизбежные риски и разрабатываются планы работы с ними. Здесь полезно воспользоваться лучшими методами прогнозирования, например, проанализировать результаты аналогичных проектов в других компаниях («reference class forecasting»).
Поскольку мировые компании становятся все более зависимыми от методов анализа и обработки данных, для принятия правильных решений им необходима периодическая проверка и перестройка информационных систем. Но риски могут быть очень значительными, и чтобы избежать их от ИТ-директора потребуется особое внимание.